Hvordan beskriver jeg min virksomheds mål for medarbejdertrivsel i en ESG-rapport?

"Vi sætter ikke formelle mål for trivsel" — et simpelt mål tæller stadig

Når mindre virksomheder (SMV'er) når til afsnittet om mål for medarbejdertrivsel, er det let at antage, at dette kun gælder for virksomheder med dedikerede HR-systemer, årlige målinger og kvartalsvise dashboards. I virkeligheden er et trivselsmål blot en målbare erklæring om, hvor I ønsker, at jeres arbejdsplads skal forbedre sig — og selv noget beskedent som "at sikre, at alle faktisk afholder deres fulde ferie i år," er et legitimt udgangspunkt.

Hvis I allerede har en uformel fornemmelse af, at "vi burde tjekke ind på, hvordan folk har det, noget oftere" eller "vi ønsker, at færre forlader os inden for deres første år," er I allerede godt på vej. Opgaven er at gøre den generelle hensigt til noget specifikt og sporbart.

‍

Hvad spørger dette afsnit egentlig om?

Dette afsnit efterspørger målbare mål for medarbejdertrivsel, som typisk dækker:

• Medarbejdertilfredshed
• Fastholdelsesrater
• Uddannelsestimer
• Parametre for sundhed og sikkerhed
• Mangfoldighedsmål

For hvert mål bør et godt svar indeholde en specifik metrik, en tidsramme og en ansvarlig for at spore det. I behøver ikke et mål i hver kategori — kun hvor det er reelt relevant og realistisk at spore for jeres virksomhedsstørrelse og ressourcer.

‍

Gode trivselsmål er målbare

Det samme princip gælder her som for alle andre ESG-mål: et mål bør beskrive, hvad der skal forbedres, med hvor meget, hvornår, og hvordan I ved, om det er lykkedes.

Sammenlign disse to udsagn:

"Vi vil gerne have, at medarbejderne er gladere på arbejdet." (vagt — ikke et mål)

"Opnå en medarbejdertilfredshed på 80% eller derover i de årlige målinger inden 2026." (målbart — et reelt mål)

Den anden formulering giver en klar måde at tjekke fremskridt på. Inkluder så vidt muligt procenter, basisår, tidsfrister og en navngiven person eller rolle, der er ansvarlig for at spore det.

‍

Typiske områder for trivselsmål

Sikkerhed og arbejdsmiljø

Dette kan omfatte at reducere antallet af hændelser på arbejdspladsen eller sikre, at alle medarbejdere gennemfører grundlæggende sikkerhedstræning årligt. For de fleste SMV'er, især kontorbaserede, vil en realistisk version blot være "nul alvorlige arbejdsulykker" kombineret med et mål for gennemført træning, frem for en detaljeret procentvis reduktion af hændelser, som forudsætter et større datagrundlag fra tidligere år.

Medarbejdertilfredshed og engagement

Dette dækker over den overordnede tilfredshed eller engagement, som ofte måles via en undersøgelse. Hvis jeres virksomhed ikke foretager formelle undersøgelser i øjeblikket, kan et fornuftigt første mål være at introducere en simpel årlig måling for at etablere et basisår, hvorefter et specifikt mål for tilfredshedsscoren kan følge i de efterfølgende år.

Brug af mental sundhedsstøtte

Dette kan handle om at spore, hvor mange medarbejdere der benytter sig af tilgængelige ressourcer inden for mental sundhed, eller sikre, at ledere modtager grundlæggende træning i at støtte teamets trivsel. For en mindre virksomhed uden formelle sundhedsordninger kan dette i stedet fokusere på at sikre, at ledere ved, hvordan de reagerer støttende, hvis en medarbejder rejser en bekymring.

Indikatorer for balance mellem arbejdsliv og privatliv

Dette dækker over ting som sygefraværstendenser eller ferieafholdelse — for eksempel et mål om, at størstedelen af medarbejderne afholder deres fulde ferie, hvilket både er meningsfuldt og realistisk at spore selv uden avancerede HR-systemer.

Professionel udvikling

Dette kan omfatte et minimumsantal af uddannelsestimer pr. medarbejder om året, eller en fastholdelsesrate, der afspejler tilfredshed med udviklingsmulighederne. En beskeden, sporbart udgave for en mindre virksomhed kunne blot være, at "hver medarbejder modtager mindst én struktureret udviklingsmulighed om året."

Mangfoldighed og inklusion

Dette dækker over repræsentationsmål, ofte udtrykt som en målsætning i procent eller et interval for mangfoldighed i ledelsen. For en meget lille virksomhed giver præcise procentmål (som f.eks. et interval på 40-60% i ledelsen) måske ikke mening på grund af det lave antal personer — en mere ærlig tilgang kan fokusere på gennemsigtige, konsekvente rekrutteringsprocesser og en uformel sporing af teamets sammensætning over tid.

Adgang til fleksibelt arbejde

Dette dækker over, hvor stor en andel af rollerne der har adgang til fleksible arbejdsordninger, idet man anerkender, at det ikke er alle funktioner, der egner sig lige godt til fuld fleksibilitet.

‍

Struktur og ansvarlighed gør en forskel

For hvert mål bør I kort bemærke:

• Den specifikke metrik eller det konkrete mål
• Tidsrammen (kort, mellemlang eller lang sigt)
• Hvem der er ansvarlig for at spore og rapportere om fremskridt

I behøver ikke en dedikeret trivselsambassadør eller et stort HR-system for at have troværdig ansvarlighed. For en mindre virksomhed er "vores office manager sporer ferieafholdelse og tjekker uformelt ind hvert kvartal" en fuldstændig legitim og ærlig struktur. Det vigtige er, at der reelt er en person, der har ansvaret, ikke at processen ligner HR-funktionen i en stor koncern.

Det kan også hjælpe at opdele målene efter tidshorisont:

• Kort sigt — kan nås inden for et år, f.eks. gennemførelse af sikkerhedstræning
• Mellemlangt sigt — kræver en vedvarende indsats, f.eks. forbedring af tilfredshedsscoren
• Langt sigt — større ambitioner, f.eks. mål for repræsentation og mangfoldighed

Ikke alle virksomheder behøver mål på alle tre horisonter — sæt de mål, der er realistiske for, hvor jeres virksomhed er i dag.

‍

Hold målene realistiske og proportionale

Det er fristende at låne specifikke, veldefinerede mål fra en stor virksomheds ESG-rapport — en tilfredshedsscore på 80%, et interval for mangfoldighed i ledelsen på 40-60%, eller 40 timers uddannelse pr. medarbejder. Disse tal betyder kun noget, hvis jeres virksomhed faktisk kan måle og spore dem. Hvis I ikke foretager medarbejdermålinger eller registrerer uddannelsestimer i dag, risikerer et lånt mål at virke utroværdigt frem for ambitiøst.

En bedre tilgang for de fleste SMV'er: Start med det, I med rimelighed kan måle i dag, selvom det er beskedent — f.eks. at introducere en simpel årlig medarbejdermåling eller at forpligte jer til én professionel udviklingsmulighed pr. medarbejder om året. I takt med at jeres sporing forbedres, kan jeres mål blive mere specifikke og ambitiøse i fremtidige rapporteringsperioder.

‍

Typiske fejl, I bør undgå

• At skrive diffuse ambitioner i stedet for målbare mål. "Forbedre medarbejdernes trivsel" er ikke et mål; "opnå en tilfredshedsscore på 80% inden 2026" er.
• At kopiere præcise mål, I ikke kan spore. Et specifikt procentmål giver kun mening, hvis I har en konkret måde at måle fremskridt på.
• At sætte procentmål for mangfoldighed, der ikke giver mening i lille skala. For et meget lille ledelsesteam er et specifikt procentinterval måske ikke realistisk eller meningsfuldt — fokuser i stedet på en retfærdig proces, hvor det er relevant.
• At glemme ansvarlighed. Et mål uden en navngiven person eller rolle, selv en uformel en af slagsen, ser uforankret ud.
• At ignorere, hvad I rent faktisk kan måle i dag. Sæt mål omkring parametre, I reelt kan spore, selvom det betyder, at I må starte med et mere simpelt mål som at etablere et udgangspunkt.

‍

Hvordan Wardn hjælper

Wardn leverer en struktureret skabelon med eksempler på formuleringer, der dækker typiske områder for trivselsmål — sikkerhed, tilfredshed, mental sundhed, balance i arbejdslivet, udvikling og mangfoldighed — så I kan tilpasse den til de mål, jeres virksomhed reelt kan spore og arbejde hen imod. Den samme struktur kan genbruges og opdateres år efter år, hvilket gør det let at vise fremskridt i forhold til tidligere mål, efterhånden som jeres målinger og ambitioner udvikler sig.

‍

Ofte stillede spørgsmål

Har vi brug for mål i alle kategorier, som f.eks. mangfoldighed og brug af mental sundhedsstøtte?

Nej. Medtag kun mål for kategorier, der er reelt relevante og sporbare for jeres virksomhed. En mindre virksomhed uden formelle sundhedsordninger kan f.eks. med rimelighed fravælge et mål om brug af mental sundhedsstøtte og i stedet fokusere på ledernes opmærksomhed.

Hvad gør et trivselsmål målbart frem for blot at være en ambition?

Et målbart mål beskriver, hvad der skal forbedres, med hvor meget eller til hvilken rate, hvornår det skal ske, og hvem der har ansvaret for at spore det. "Forbedre trivslen" er en ambition; "opnå 90% deltagelse i medarbejdermålingen inden 2025" er et mål.

Bør vi sætte et specifikt mål for tilfredshedsscoren, hvis vi ikke foretager medarbejdermålinger i øjeblikket?

Ikke med det samme. Et mere ærligt første skridt er at sætte et mål om at introducere en undersøgelse og etablere et udgangspunkt, hvorefter et specifikt mål for scoren kan følge, når I har reelle data at arbejde ud fra.

Skal mangfoldighedsmål bruge specifikke procentintervaller, som f.eks. 40-60% i ledelsen?

Ikke nødvendigvis, især ikke for meget små teams, hvor et procentinterval måske ikke giver mening. Fokuser på, hvad der er realistisk og ærligt for jeres virksomhedsstørrelse — det kan betyde, at I betoner retfærdige og gennemsigtige processer frem for et specifikt numerisk mål.

Hvad er den mest almindelige fejl, virksomheder begår med trivselsmål?

At kopiere specifikke, komplekse mål fra større organisationer uden at have en måde at måle eller dokumentere fremskridtene på i praksis. Det er bedre at sætte et mindre, sporbart mål end et prangende mål, man ikke kan følge op på.

‍